甚至是免费加盟

时间:2018-08-06 02:53

  每日经济新闻(博客微博)记者 丁舟洋 每日经济新闻编辑 文多“上次我讲的,都是内心话。”坐在万达电影办公室中,曾茂军回忆起自己一个月前的获奖感言:感谢时代,让万达赶上了中国电影发展的好时候。感谢几代万达电影人十年多的努力,让我站在巨人的肩膀上。

  13年前,万达拿到了中国院线制改革以来的第一块民营资本“准入牌照”。10年之后,万达电影(曾用名“万达院线股吧)”)抢在众多老牌国企之前,率先登陆A股成为中国院线第一股。在影视产业链上游内容制作方面,万达纵横中美的大手笔布局令全球瞩目。万达,这家曾经与影视毫不相关的房地产公司,已变身为电影业里绕不开的龙头。

  眼下万达电影(002739,SZ)逾百亿的并购重组正在进行,这是继两年前“中止”后的再重启,如果此番成功,万达电影将长成一家集合电影、电视剧、游戏等业务的“娱乐巨无霸”。而在近18个月里,影视传媒股的重大资产重组多有失败。万达电影能否改变局面,市场接受度如何,很快就会有答案。

  “要做影视全球第一”是王健林早早为万达定下的目标。巨轮向前,驶向更广阔水域,为行业注入强劲推动力的同时,争议和不安也与之相伴。作为掌舵者,万达电影总裁曾茂军走进每日经济新闻最新一期《专访董事会》,接受独家专访。

  中国证券网讯(记者 黄蕾)近期因多个传闻而卷入舆论漩涡之中的陆金所,今日召开媒体发布会予以回应。

  时隔两年,万达电影按下暂停键的重组计划再次启动,并购万达影视,放弃装入传奇影业、自降估值、大股东让利……从方案中不难看出势在必行的决心与渴望。一周后,37个问题的深交所重组问询函抵达万达电影,从重组细节、公司可能存在的风险到行业政策变动或将产生的变化,无不一一追问。

  曾茂军:如果不提前思考和布局,影院业务的天花板很快就会到来。作为上市公司,我们要对全体股东负责,要考虑20年以后,怎样让业务持续增长。形成完整的产业链,这是我们5年前就做好的规划。

  到去年,万达电影的非票房收入占比是39%,超过50亿,你看看行业里面有多少公司达到50亿了。如果几年前不做布局,到今天我突然告诉你,我除了电影院,其他业务一年做到五六十亿,怎么做到?不可能的。

  万达的主航道就是做全球第一的影视集团。可能我们团队在变,包括美国的团队也在变,但是我们的目标没变,(并且)今天都逐一实现,任何一个人,来都要执行万达集团对电影整个板块的展望,不会有什么大的变化。

  曾茂军:判断停牌以后的价格如何,首先是看未来能不能保持行业龙头的地位,第二看业务增长怎么样。

  我们为了确保重组成功、确保在行业的优势地位,在停牌前做了很多工作。引入了两家战略投资者,阿里巴巴和文投控股,两家战略投资者和万达大股东主动把锁定期延长两年。两年之内压根不卖,大股东看好公司未来,3家加起来,至少60%的股票是稳定的。

  今年我们的关键词就是增长,先保住影院传统业务的增长,然后是非票房收入增长。传统核心优势跑得比行业更快,创新业务跑得比自己的传统业务更快,才有未来,这就是我天天在想的。

  2015年8月至2018年3月,万达影视先后经历多名总经理、副总经理离职。核心人才对做影视内容的重要性不言而喻,但是,作为一家立志于百年大树的平台型公司,除了要能凝聚一批人,还要降低因个体变化带来的不确定性,这时候机制就尤为重要。

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  NBD:万达影视、五洲发行、传奇影业,近几年经历了比较大的人事变动,尤其是一把手的人事变动,您觉得原因何在?下一步有何计划来稳定优秀的核心团队?

  曾茂军:可能大家盯着我们公司,觉得变化大,(但)如果看好莱坞——把三四年前好莱坞六大公司的掌门人跟现在比一比,(可以发现)除了迪士尼以外其他全换了。其实我们要看的,一个是公司内部有没有机制保证项目具有延续性,其次是看人员流失率。总体来讲,我们的人员流失率在行业里面是较低的。我们核心岗位的人,都在万达工作时间较长,一个班子里面好几个都是超过十年的。

  更重要的是,人员变动并未影响我们的产品规划。在大家觉得我们人员变动最大的时候,我们主投主控的《唐人街探案2》做到33亿多票房。这个我们过去规划的系列产品,开发节奏和质量并未受到人员变化的影响,说明了我们靠机制的运行能力。如果因为人员变了,公司规划的业务就推进不下去了,那对公司才是致命的。

  除电影资产外,万达影视还覆盖了电视剧领域。有业内人士称,此次万达电影纳入电视剧资产不单单是因为热度。在电影市场的火爆背后,行业波动性较高。相较而言,由于盈利模式的差异,电视剧业务的营收更稳定。综合来看,此次的资产包能为上市公司提供更强的造血能力,盈利能力上具备更高的稳定性。

  NBD:中国影视产业风起云涌,行业格局未定,做比肩迪士尼那样的泛娱乐巨无霸集团,绝不仅是万达一家的目标,但最后做成的一定只有少数几家。凭什么觉得万达能做成?

  曾茂军:首先我们的布局早,行业里每一块都布局完了。第二来看我们的优势——渠道方面,全球有1.6万块银幕,并在全球的主要电影国家都拥有数一数二的院线公司,当之无愧的全球第一;内容方面,全球最大的两个市场,中国、美国,我们都有内容产出公司。

  美国的内容制作——传奇影业,万达收购后为使其摆脱每年两三部高投资影片、总收入忽高忽低的风险,先提升传奇每年的“产量”,继而加强与华纳、环球两家好莱坞巨头的合作。今年6月上映的《侏罗纪世界2》,全球票房约为12亿美元,这是传奇主投的电影。紧接着7月20日将上映一部传奇和环球联合投资的,传奇主投占25%的电影《摩天营救》,我们预期全球票房也会超过5~6亿美元。

  国内的内容制作(方面),《唐人街探案2》是春节档大赢家,(还有)今年暑期档几部大片,《我不是药神》《狄仁杰之四大天王》《西红柿首富》等具有品牌效益的电影,万达影视都有参投。

  我们能帮合作方把项目做好,给对方带来增值,所以好项目愿意让我们参投。而且我们长期做电影院,能把握市场脉动。比如和阿里影业合作的《未来机器城》,动漫电影,成本2000多万美元。当时好多人觉得这个电影拍得挺贵,但我们很早就看中了决定要投。后来光是卖给奈飞的版权收入就有3000万美元。

  曾茂军:不担心。影视行业整体规模不大,最终资源一定向几家头部公司集中,而这些头部公司就是最有价值的公司。

  美国头部的几家影视传媒公司,都是大型集团型公司,市值千亿美金。所以中国的影视上市公司格局,我认为也是如此。

  如果2012年告诉大家,白酒行业会出现一个公司市值过一万亿,大概没人相信。但白酒行业危机过后,就出现了线股吧)。

  同样的道理,大家看到了中国影视行业正在经历一次危机,行业利润下降,资本降温,这恰恰是龙头公司的发展机会。赚快钱的热钱无利可图撤离,并购的成本、开店的成本包括明星片酬,都会逐渐回调。

  特别是电影院行业,靠规模取胜。危机中储备力量,危机一过,优势就显现出来了。看清公司和行业的未来趋势,再比别人跑快一点,焦虑就能少一点。

  NBD:现在你们的扩张速度仍然很快,但当下资本市场对影视产业降温、影院单银幕产出下降,一边要保持现金流,一边要进行这么大规模的扩张,有没有资金压力?

  曾茂军:其实没有太多的资金压力,我们新开业的电影院每年现金流都是正的。我们的影院50%都开在万达广场,万达广场聚客能力比较强。我们选址标准比同行要苛刻,且有一系列成熟的市场营销措施,所以影院的市场培育期比较短。有很多店一开业就成为当地的票房冠军。这几年募集的资金更多是用于并购,不是影城。

  曾茂军:今年就是这个速度,未来两三年都是。全国的影城今年仍然会保持净增银幕数1万块左右,如果达不到这个速度,份额就会被稀释。

  从影投公司的角度来讲,前十名的影院投资公司,除了万达和CGV以外,所有公司的市场份额都在下降。院线的市场份额不能充分说明问题,全国院线条,影院必须加盟一家院线,只要院线给出的加盟条件激进一点,院线的市场份额就能做到增长。按照规定,院线收取的加盟费最高不能超过加盟影院票房分账收入的7%,但这几年加盟费逐渐降低,特别是位置好的影院,甚至是免费加盟。

  所有的采访报道中,曾茂军从不谈自己。在我们的追问下,他首次对媒体吐露了自己的职业观与事业观。“今年整个人的状态看上去很好,比去年更轻松自如。为什么?”“说明我们这个团队越来越成熟了,我就可以轻松一点。”

  曾茂军:我不太想说我自己,我们是职业经理人,说多了个人,会让大家觉得是不是我在突出自己对这个企业的贡献(笑)。

  其实万达电影能走到今天,首先得益于整个电影行业前几年每年保持30%的高速增长,我们恰逢其时。那么恰恰这个时候,我们要问自己,我们比行业强在哪?如果行业增长30%,你也增长30%,那不是你的本事,不要沾沾自喜。任何时候一定要比行业跑得快,那即便有一天增速放缓了,因为你比别人快,被淘汰的也不是你。

  我个人经历很简单,我在万达今年是第12年。前6年在万达各个系统里(任职),从总部开始,都在分管人力资源。6年前到院线,从营销做起,院线上市前全面主持万达电影工作。现在万达集团将所有影视板块的业务整合成了一个影视集团,我就走上这个岗位。大概是这样的过程。

  曾茂军:其实好多时候,不能眼睛只盯着这个行业,管理是相通的。中国大企业的发展历程,我都非常清楚,哪个阶段应该关注什么,为什么它们会增长,我都分析过。万达本身从传统的地产开发公司转型为商业地产公司,再从商业地产公司开始进入服务业,我本人的转变也是一样。

  虽然我过去一直做人力资源,但我研究和服务的专业领域一直在跨界,从传统的研究院到IT公司,再到万达集团的房地产、酒店、商业,差不多没有哪3年里都是在做一个行业。所以能透过其他行业和公司的经历,来反观这个行业和公司的商业规律。

  第二,我永远在学习,多看别人的优点。可能很多人,永远都在批评别人做得不好,如果这样想,那打内心没想向人家学习,所以不会有成长。

  最后,不能每天只盯着眼前那点事,一定要思考未来。今年和两年前比起来最大的变化是什么?在一年前能不能正确地预见到?我跟团队讲得最多的,就是要知道趋势是什么,一定要想清楚,为什么做?不做行不行?这是不是你的未来?如果是,你就做,如果不是,就果断放弃,不要图今天能多赚点快钱,也许很快就变成你的成本。

  两届中国影视领袖峰会,曾茂军都应邀出席,很多发言嘉宾都要求和他同台。但其实这个行业并不总是风平浪静的,大公司之间有合作也有竞争,还有不时发生的摩擦和纷争。如何相处?言行是最有效的口碑,做企业说到底是在做人。

  我们从不会去找第三方公司攻击对手。也有人黑我们,但是我们从不因为你黑我,我就黑你,时间会证明一切,下次你就知道了。我们是明着竞争,绝不损人利己搞暗算。

  第二,每次与其他公司合作的时候,我们都能帮合作伙伴做增值。我从不忽悠别人,能说的都是能做到的,说完后一定会去做。只有这样才能交朋友,否则有朋友都慢慢变成没朋友了。

  我觉得万达电影是一个平台型公司、全产业链公司,我们非常清楚做内容不容易,中国电影内容如果不好就没有未来。只有好内容不断产生,我们投入高成本去搭平台才有发展机会。

  NBD:您刚刚说自己的身份是职业经理人,其实这个行业越到后面,越不可能所有事都由老板来事无巨细地做,越来越需要非常优秀的经理人。

  曾茂军:其实我也不算标准的职业经理人,我也是有股份的,虽然是个小股东(万达影视)。我觉得不管你在什么岗位上,不管这家公司是不是你的公司,你在工作中一定要有老板思维。

  万达电影生态圈的规划,一定不是等着老板提出来,一定是你思考长远看公司如何发展,提出来未来几年的规划,然后你去说服老板。当然我所有的规划,也要跟万达集团的整体规划相符。二者相匹配,对我来讲,我的商业模式就好建立了。

  曾茂军:职业经理人可能只需要考虑今年能不能做出一个比较漂亮的数字,如何能让自己有比较好的发展,把自己的身价抬高后就走了。而老板思维考虑的是长远,考虑这家公司未来五年、十年怎么发展。如果你规划得好又做得好,老板为什么不用你呢?我们工作中永远得有老板思维,最终才可能把你变成老板。(笑)

  NBD:本期《专访董事会》的主题是致敬改革者,今年是改革开放40周年,您觉得万达电影在改革开放中最大的受益是什么?

  曾茂军:最大的受益是中国在快速发展中成为全球瞩目的焦点,让中国很多的企业有机会走到全球经济的前沿,包括万达。每次万达开年会的时候,我们老板(即王健林)都强调要让所有万达人明白,是时代给了我们机会,要感恩社会,感谢这个时代。

  如果2012年告诉大家,白酒行业会出现一个公司市值过一万亿,大概没人相信。但白酒行业危机过后,就出现了真正的龙头——茅台。同样的道理,大家看到了中国影视行业正在经历一次危机,行业利润下降,资本降温,这恰恰是龙头公司的发展机会。——曾茂军